Facteurs de réussite du DME
Faites le passage à un système de dossiers médicaux électroniques (DME) et vous vous demanderez comment vous avez pu vous en passer. C'est le message livré par une recherche fondée sur 20 études de cas, parrainée par l'Association médicale canadienne et Inforoute. Les patients et leurs équipes de soins, incluant les médecins, les infirmières et les administrateurs, voient tous les avantages que le DME procure à la prestation de soins de santé, en l'améliorant et en rendant plus facile la gestion des soins. Y parvenir est toutefois difficile.
La recherche fondée sur des études de cas était orientée sur les facteurs de réussite. Que faut-il pour réussir l'intégration d'un système de DME dans la pratique clinique? Que doit-on faire? Comment doit-on procéder?
En examinant le cas de 20 cliniques réparties dans l'ensemble du Canada, du début du projet à la mise en œuvre, il est clair qu'il existe des facteurs communs à toute mise en œuvre d'un système de DME réussie. Voici les cinq principaux facteurs :
- Le leadership et l'engagement
- Le financement
- La gestion du changement
- Le modèle de paiement et de pratique
- La culture de collaboration
Le leadership et l'engagement
Toute mise en œuvre d'un système de DME a besoin d'un chef de file. Dans chaque cas étudié, il y avait au moins une personne qui non seulement trouvait que le système de DME était la voie à prendre, mais qui n'en démordait pas. Le fait est qu'il existe un certain nombre de barrières à la mise en œuvre d'un système de DME qui ne peuvent être levées qu'avec leadership et engagement.
Les pratiques cliniques ont tendance à coller à la routine. S'il n'y a personne qui encourage l'innovation et privilégie une meilleure façon de faire les choses, il n'y a aucun changement.
Ce n'est pas tout le monde qui aime et adopte la technologie. Souvent, les gens y résistent, même dans un environnement où elle est omniprésente, comme la santé. Il faut qu'une personne fasse les premiers pas et montre aux collègues comment le nouveau système fonctionne, la simplicité avec laquelle il fonctionne et à quel point les tâches quotidiennes en seront simplifiées.
Si ça fonctionne, on n'y touche pas. Cette attitude a toujours été une barrière importante à l'adoption du DME. S'il n'y a personne qui clame haut et fort que la tenue de dossiers médicaux électroniques est beaucoup plus utile, tant pour le praticien que pour le patient, il y aura toujours des personnes qui se contenteront de dossiers papier.
Étude de cas
Une clinique de santé familiale à Calgary a instauré un système de DME en 2002. Aujourd'hui, les huit médecins, le rhumatologue, le directeur et plusieurs membres du personnel de bureau disent que la transformation a simplifié le flux de travail de la clinique, amélioré la communication au sein de la clinique et facilité la prestation de soins de qualité et l'éducation des patients.
L'adoption d'un système de DME a été l'idée personnelle du Dr Norman Yee. Il avait un grand intérêt dans la technologie de l'information et un bagage dans le monde des affaires et comprenait l'importance d'améliorer l'efficacité et le service.
Sans le leadership du Dr Yee, la mise en œuvre d'un système de DME à la clinique de santé familiale n'aurait jamais vu le jour. Il a tenu le projet du début à la fin, en commençant par convaincre ses collègues et le personnel que le DME était la voie à emprunter, et en les aidant à chaque étape de la transition. Il s'est assuré qu'un plan de gestion du changement soit en place, a collaboré à la création d'un budget pour le projet et a proposé l'embauche d'un directeur clinique possédant de l'expérience dans la gestion d'affaires et organisationnelle afin de guider tout le monde.
Il vous faut une personne qui endosse le projet, partage la vision, procure une solide analyse et défende continuellement le projet. C'est comme ça qu'on y parvient. Il faut tirer les ficelles, et souvent, pousser la machine. Les gens ne bougent pas, si on ne les force pas à laisser leur propre mode de fonctionnement.
Dr Norman Yee, médecin de famille
Financement
En plus d'un ardent défenseur, il faut du financement pour les cliniques qui adoptent un système de DME. On ne s'en sort pas : les ordinateurs, le matériel, les logiciels et le soutien technique nécessitent tous un financement important et un entretien continu.
Bien qu'un investissement initial dans un système de DME soit une entreprise qui coûte cher, le rendement peut se faire sentir à long terme par l'accroissement de la productivité et les gains d'efficacité dans le flux de travail. Par-dessus tout, le fait de disposer de toute l'information pour prendre les meilleures décisions en matière de soins aux patients n'a pas de prix.
Ces études de cas indiquent que les médecins sont certes disposés à assumer une part des dépenses pour un système de DME, tant pour le bien de leurs patients que celui de leur pratique, mais qu'il faut prévoir des dispositions de partage des coûts avec le gouvernement.
Étude de cas
La clinique médicale de Raymond, en Alberta, est passée des dossiers papier aux DME en 2004. L'équipe cherchait une manière plus rapide d'accéder à l'information importante et a jugé qu'un système de DME était la façon de faire.
Le Dr Clayne Steed, ses trois collègues médecins et neuf membres du personnel ont trouvé que la transition à un système de DME s'était faite sans difficulté, et ils croient livrer dorénavant de meilleurs services grâce à la manipulation améliorée de l'information.
Pour soutenir le coût de mise en œuvre d'un système de DME, la clinique a obtenu du financement par le biais du Alberta’s Physician Office System Program. Le financement, combiné à celui de la clinique, a suffi à obtenir un système de DME, et l'équipe pense que cela a permis d'améliorer les services offerts aux patients, et qu'il s'agit d'un bon rendement du capital investi.
L'équilibre coût-avantage, c'est que chaque dollar dépensé en vaut la chandelle. Peu importe le bouleversement occasionné. Nous avons eu quelques pépins, mais aucun n'a représenté un obstacle suffisant pour justifier un changement de cap. D'aucune façon.
Dr Clayne Steed, médecin de famille
La gestion du changement
Le passage au DME n'est pas une mince affaire. Cela ne fait pas de doute. Il faut faire beaucoup de choses d'une nouvelle manière avec laquelle on n'est pas habitué. Cela veut dire l'installation de nouveau matériel. Cela veut dire apprendre à l'utiliser. Avant tout, cela signifie qu'il faut s'habituer à une nouvelle description de tâches qui a soudainement changé, et à une nouvelle manière de travailler. Pour réussir le passage au DME, vous devez créer un plan de gestion du changement qui puisse s'adapter au flux de travail de la clinique, non seulement pour accommoder un système de DME, mais aussi pour en faire bénéficier toutes les parties.
Par exemple, avec les dossiers papier, certains processus qui se déroulent en plusieurs étapes spécifiques pourraient, avec un système de DME, être simplifiés grâce à l'élimination et à l'amélioration de certaines étapes.
Une chose aussi simple que la disposition d'une imprimante peut avoir une incidence importante sur l'efficacité et l'atmosphère d'une clinique. Si vous n'y pensez pas avec soin au départ, l'imprimante pourrait être placée à un endroit qui dérange une personne.
Le nouveau matériel qui entre dans le bureau peut vous simplifier grandement la vie, si vous savez comment vous en servir. À l'inverse, si vous ne savez pas vous en servir correctement, il peut être source de frustrations. Pour éviter cela, il faut dès le départ prévoir de la formation et un soutien technique constant. Enfin, vous devez être prêt à modifier les rôles du personnel et lui laisser du temps pour s'adapter aux nouvelles tâches, aux tâches inconnues et temporaires.
Toutefois, les changements apportés varieront d'une clinique à une autre. L'analyse de cas démontre clairement qu'une bonne gestion du changement facilite beaucoup la transition du dossier papier au DME. Les cliniques qui examinent attentivement les pratiques de travail et le flux de travail, avant d'obtenir un système de DME, trouveront le processus beaucoup plus facile.
Étude de cas
Le Great Slave Medical House à Yellowknife a mis en œuvre un système de DME en 2005. La clinique emploie six médecins, plusieurs infirmières et praticiens infirmiers, un spécialiste de la santé mentale, un travailleur de services à la communauté et des assistants de bureau.
Le Great Slave Medical House offre ses services dans un établissement éloigné, et la coordination entre les nombreux sites et les fournisseurs de soins de santé revêt une grande importance. Le système de DME a remporté un bon succès à cet égard, mais il y a eu une courbe d'apprentissage rude et difficile.
Au départ, la clinique n'a pas instauré de plan de gestion du changement. Toutefois, il est vite devenu évident que des changements du flux de travail devaient être apportés. Lorsque cela se produit, la transition devient beaucoup plus facile. Selon Gail Morse, une assistante médicale à la clinique, l'ajustement du flux de travail est essentiel à la gestion des changements pour le passage au DME.
Certaines personnes ne le font pas, et ils perdent ensuite la fonctionnalité. Ils perdent tous les avantages qu'un DME peut leur procurer, et cela devient un classeur assez onéreux. Ce sujet me passionne beaucoup, car nous y arriverons un jour.
Gail Morse, assistante médicale
La culture de collaboration
Un système de DME est un outil pour améliorer l'efficacité de la prestation de soins de santé en améliorant les interactions de soins de santé selon une approche interdisciplinaire centrée sur le patient (p. ex., du médecin au patient, de médecin à médecin, de médecin à pharmacien). Cela encourage plusieurs formes de partenariats en ligne pour soutenir les soins aux patients. Ce n'est pas une surprise si un des facteurs clés de réussite de la mise en œuvre d'un système de DME est la collaboration.
Les études de cas démontrent que les cliniques où règnent l'esprit d'équipe, l'enthousiasme et la coopération à l'égard de la mise en œuvre d'un système de DME sont celles où la transition est la plus harmonieuse.
Étude de cas
Central Interior Health Services est une clinique multidisciplinaire, située au centre-ville de Prince George, en Colombie-Britannique. La clinique a mis en œuvre un système de DME en 1996. En 2003, avec l'arrivée d'un coordonnateur des soins primaires, la clinique est devenue un exemple à suivre sur la façon d'utiliser un système de DME pour soutenir non seulement le travail des médecins, mais aussi celui des infirmières et d'autres prestateurs de soins et des travailleurs communautaires.
Aujourd'hui, une gamme complète de soins coordonnés est fournie par les quatre médecins de la clinique, trois assistants médicaux, deux infirmières, deux travailleurs sociaux, une infirmière praticienne, un travailleur de soutien pour les aborigènes, un travailleur en toxicomanie, un administrateur de bureau et un coordonnateur de soins de santé primaires.
Le fait que tous les membres de l'équipe utilisent le système, il devient très pratique, particulièrement parce que beaucoup de patients souffrent de divers problèmes de santé, certains étant de nature médicale et d'autres à caractère social, comme la toxicomanie. Nous devons être au courant de toutes les conditions et adapter notre traitement à celles-ci, peu importe notre orientation particulière. Il est donc très utile d'avoir cette information dans un seul dossier…
Coordonnateur de soins de santé primaires, Central Interior Native Health Services
Le modèle de paiement et de pratique
L'efficacité du DME aide à donner des services de santé appropriés, ce qui diminue le dédoublement d'examens et de consultations. Les soins sont centrés sur les besoins des patients, ce qui permet de passer à des soins en mode proactif plutôt que réactif. À cet égard, la recherche menée dans d'autres administrations, comme aux États-Unis, a démontré que les avantages des DME sont plus évidents dans des systèmes de soins de santé où le modèle de paiement est par capitation ou processus d'inscription plutôt qu'en fonction de la rémunération à l'acte.
Cela s'explique parce qu'avec un modèle de paiement par capitation, l'organisation exigerait la même somme d'argent sans égard au nombre de services offerts. On a remarqué dans de nombreuses études de cas que les établissements ne fonctionnent pas exclusivement selon un modèle de rémunération à l'acte. Certains recourent à un modèle par capitation et des paiements incitatifs, tandis que d'autres fonctionnent sur un mode salarial.
Étude de cas
La clinique familiale de Willowdale a adopté le DME en 2006. Le médecin qui a dirigé le projet a vu dans le DME un moyen d'améliorer l'efficacité des activités de la clinique dans la totalité. On a constaté que l'efficacité des soins aux patients profite autant aux patients qu'aux médecins qui les traitent.
Le plus gros avantage, à mon avis, est l'efficacité... Je suis médecin membre du Réseau Santé familiale, donc rémunéré selon les patients membres. Je ne suis pas rémunéré à la visite. Il est vraiment rentable pour moi de tout faire ce que je peux lors d'une consultation et de m'assurer que mes patients sont bien traités, que ce soit par téléphone, par une infirmière ou par courriel. Cette combinaison de rémunération par capitation est à mon avis avantageuse avec un DME.
Médecin de famille, Willowdale Family Practice